Schneller Lernen mit OKR (II)
Dan Montgomery über Corporate Learning (Teil 2)
Das Erforschen von Zielen und Schlüsselergebnissen wurde für Dan zu einem "Aha-Moment". Er begann, das Framework weiter zu erforschen und die OKR-Erfolgsgeschichten von Google und vielen anderen Tech-Unternehmen kennenzulernen.
Im Jahr 2013 gründete Dan Agile Strategies. Spezialisiert auf die Dienstleistungsbranche, das Gesundheitswesen, das Gastgewerbe, das Finanzwesen, Non-Profit-Organisationen und Regierungsbehörden, bietet Agile strategische Planungserleichterung und OKR-Coaching. Und im September 2018 hat Dan das Buch "Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results" (Strategische Agilität mit Zielen und Schlüsselergebnissen aufbauen), eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur strategischen Planung unter Verwendung von OKRs mit einem Fokus auf die Agilität, die beim Aufbau des Silicon Valley geholfen hat.
Ähnlich wie bei der Balanced Scorecard erkannte Dan, dass OKRs auch einen kulturellen Wandel erfordern, der die Teams dazu bringt, über ihre Komfortzone hinauszugehen und ihre Grenzen zu testen.
"Das ist der entscheidende Unterschied zwischen OKRs und der Balanced Scorecard", sagte er. "Beide setzen Ziele und haben klare, strenge Metriken, aber es gibt einen großen kulturellen Unterschied bei OKRs, der mit ambitionierte Zielen (Stretch Goals) zu tun hat, mit der Bereitschaft, sich hohe Ziele zu setzen und zu scheitern und daraus zu lernen - was ich in anderen Modellen nicht gesehen habe."
Dan glaubt, dass die Kultur den Teams die Erlaubnis geben muss, sich höhere Ziele zu setzen und aus ihren Fehlern und Misserfolgen zu lernen. Er sagte: "Was viele dieser typische Silicon-Valley-Firmen großartig gemacht hat, ist, dass sie sich das zu eigen gemacht haben. Und ich denke, dass Führungskräfte und Teams in allen möglichen anderen Branchen jetzt dafür offen sind."
Ihre Denkweise ist wichtig
Über die prägnante Formel der OKRs hinaus glaubt Dan, dass eine Veränderung der Denkweise entscheidend ist, um das Framework erfolgreich zu implementieren - insbesondere im Bereich der Stretch Goals. Stretch Goals sind risikoreiche und aufwändige Ziele, die dazu dienen, die Innovation zu steigern, um 10-fache Chancen zu nutzen. Stretch Goals verlangen von den Teams, schwierige Fragen zu stellen und Probleme neu zu überdenken.
"Mit OKRs setzen wir Ziele, von denen wir erwarten, dass sie in vielleicht 50-70% der Fälle erreicht werden", sagt Dan. "Aus diesem Grund muss sich unsere Einstellung gegenüber 'Versagen' ändern. Teams und einzelne Führungskräfte oder Mitarbeitende, die die Messlatte hoch ansetzen und ihr Bestes geben und dabei viel lernen - auch wenn sie 'scheitern' - sind wertvoller als Menschen, die wie die Figur Wally in Dilbert immer auf Nummer sicher gehen."
Dan hat erkannt, dass Teams das Scheitern als eine Gelegenheit zum Lernen neu definieren sollten. "Wenn wir etwas Großes ausprobieren, eine Entscheidung, die auf unseren besten Informationen zu diesem Zeitpunkt basiert, und es nicht schaffen, ist das in Ordnung, solange wir uns bewusst sind, was wir in diesem Prozess gelernt haben", sagte Dan.
"Das ist der Grund, warum OKRs einen großen positiven Einfluss darauf haben, wie wir über individuelle Mitarbeiterleistung und -vergütung denken", sagte er. "An individuelle Boni als Grundprinzip zu glauben, bedeutet, eine Kultur zu fördern, in der Einzelne versuchen, Anerkennung für Erfolg zu bekommen und andere für Misserfolg verantwortlich zu machen, weil ihr Gehalt davon abhängt." Dieser Ansatz kann den Teamgeist vergiften und schließlich den Unternehmenserfolg gefährden.
"Einer unserer Kunden ist ein großer Industriekunde und führte ein Pilotprojekt in seiner Corporate Services Group durch", sagte er. "Sie hatten eine MBO-ähnliche Praxis, bei der jeder Manager in dieser Gruppe jährliche Ziele hatte, die an die Vergütung gebunden waren. Nachdem sie dies erfahren hatten, gestalteten sie den Leistungsbeurteilungsprozess um, um sich auf Führung und Teamplay, Verhaltensweisen, Fähigkeiten und andere Attribute zu konzentrieren, die eindeutig individuell sind, und nahmen die Zielerreichung ganz aus dem Bild."
Dan sagte, dieser Ansatz stimulierte einen Schub an Kreativität und Innovation im Team und brachte die "kollektiven Gehirne der Gruppe viel mehr zum Vorschein."