Schneller Lernen mit OKR (I)
Dan Montgomery über Corporate Learning
Da Branchen reifen, Wettbewerber innovativ sind und die Technologie voranschreitet, ist eine agile Arbeitskultur ein notwendiger Schlüssel für das Überleben von Unternehmen. Unabhängig von der Unternehmensgröße, von Start-ups bis hin zu Non-Profit-Organisationen, wird das, was bisher funktioniert hat, in dieser sich zunehmend verändernden Landschaft sehr bald nicht mehr gut funktionieren. Teams müssen neue Ansätze und Strategien annehmen und anwenden, um die Zusammenarbeit und den Erfolg zu verbessern.
Das Framework "Objective and Key Results" (OKR) kann Teams dabei helfen, einen neuen Weg nach vorne zu ebnen, der sicherstellt, dass sie nicht nur mit der neuen Landschaft und den Anforderungen der Branche Schritt halten, sondern ihnen voraus sind, um die Konkurrenz hinter sich zu lassen.
"OKRs sind Schweizer Armeemesser, die für jede Umgebung geeignet sind", schrieb John Doerr in "Measure What Matters". "In der heutigen Wirtschaft ist der Wandel eine Tatsache. Wir können uns nicht an das klammern, was bisher funktioniert hat, und auf das Beste hoffen. Wir brauchen einen vertrauenswürdigen Kompass, um uns einen Weg vor der Kurve zu bahnen."
Beispiel Dan Montgomery
Dan Montgomery, OKR-Coach und Gründer und Geschäftsführer von Agile Strategies in den USA, glaubt, dass ein Festhalten am Status quo der Denkweise und dem kulturellen Wandel im Wege steht, die notwendig sind, um Führungskräften und Teams zu helfen, innovativ zu sein, neu zu denken und den Fortschritt neu zu definieren - um so den Anforderungen der sich verändernden Management-Landschaft gerecht zu werden.
"Wenn man sich auf etwas Neues einlässt, hat man das, was wir "Beginner's Mind" nennen, und man ist offen für alle Arten von Möglichkeiten", sagt Dan. "Und je mehr man denkt, dass man weiß, desto starrer wird man... also wird man tatsächlich weniger flexibel und weniger exakt. Das ist der Grund, warum erfolgreiche Unternehmen scheitern können - weil sie sich weigern, sich an neue Umstände anzupassen."
Als Berater für strategische Planung war Dan fast 20 Jahre lang in den Bereichen Führungsentwicklung und Leistungsmanagement tätig und hat Strategie-, Balanced-Scorecard- und OKR-Schulungen in den USA, Kanada sowie im Nahen Osten durchgeführt. Zu Beginn seiner Karriere arbeitete Dan jedoch in einer Personalabteilung, was schließlich sein Interesse an der Organisationskultur weckte.
"Wenn man sich nur auf das System und den Prozess konzentriert und nicht auf die Kultur achtet, funktioniert es einfach nicht", sagte Dan.
"Ich wurde in der traditionellen Art und Weise ausgebildet, strategische Planung zu betreiben und begann mit der Balanced Scorecard", so Dan. "Ich mochte die Tatsache, dass die Balanced Scorecard mehrere Perspektiven auf den Unternehmenserfolg beinhaltet. Sie betrachtete die immateriellen Dinge, die zu solchen Ergebnissen führen, wie z. B. die richtigen Leute an den richtigen Stellen zu haben, eine effektive Organisationskultur zu haben ... und dann die richtigen Geschäftsprozesse und Systeme zu haben. Es ist eine ganzheitliche Art, über all die Dinge nachzudenken, die zusammenkommen müssen, um eine erfolgreiche Organisation zu haben."
Dan Montgomery entdeckt OKRs
Dan begann, das Balanced-Scorecard-Modell neu zu überdenken, als er einen Kurs über dieses Instrument für Ingenieure von lokalen Tech-Unternehmen in San Jose gab. Er erzählte, dass die Studenten zwar die Theorie schätzten, aber viele glaubten, das System sei zu starr und kompliziert, um es in ihren Teams zu implementieren.
Einer sagte: "Ich könnte das nicht mit in meine Firma nehmen, weil unsere Planung viel dynamischer ist", erinnert sich Dan. Der Student fügte hinzu: "Wir könnten mit dieser Art von Modell nicht schnell genug vorankommen, weil es zu kompliziert ist."
Nachdem er mehr über die Herausforderungen bei der Implementierung einer Balanced Scorecard erfahren hatte, begann Dan, den Zielsetzungsansatz zu überdenken. Während er an einem Buch über die Balanced Scorecard arbeitete, begann er, Kunden um Feedback zu bitten, wie das Framework für sie funktionierte. Und bei diesen Gesprächen entdeckte er etwas Unerwartetes: Alle Kunden, die die Balanced Scorecard einsetzten, hatten Wege gefunden, sie zu vereinfachen.
Er sagte: "Sie taten nur 30 % von dem, was wir ihnen sagten, weil das, was wir ihnen gegeben hatten, zu kompliziert war. Ich dachte ... irgendetwas stimmt da nicht, und so machte ich mir Notizen von diesen Gesprächen."
Nachdem er mehr Informationen und Feedback von Kunden gesammelt hatte, verließ Dan das Balanced Scorecard Institute auf der Suche nach einem leichtgewichtigeren und agileren Ansatz zur Zielsetzung. Ein Jahr später erfuhr er von OKRs.
Er erinnert sich: "Ich sprach mit Tech-Unternehmen, die ebenfalls versuchten, einen agileren Weg für die Planung zu finden. Aber niemand hatte eine klare Antwort, und ich dachte ... ich werde mich der Aufgabe widmen, Wege zu finden, das zu tun."
Das Erforschen von Zielen und Schlüsselergebnissen wurde für Dan zu einem Glühbirnenmoment. Er begann, das Framework weiter zu erforschen und die OKR-Erfolgsgeschichten von Google und vielen anderen Tech-Unternehmen kennenzulernen.