OKR und KPI im Vergleich
John Doerr und ich – Ryan Panchadsaram – haben uns von den Geschichten inspirieren lassen, die wir von Führungskräften aus allen Bereichen ihres Berufslebens gehört haben. Und zwar Führungskräfte, sowohl aus dem Profit-, als auch Non-Profit-Sektor, die Objective and Key Results (OKRs) einsetzen, um ihre ehrgeizigsten Ziele zu erreichen.
Und dabei haben wir immer wieder diskutiert, wie man OKR am besten in die Praxis umsetzt. Manche damit verbundenen Fragen bekommen wir von neu berufenen oder beförderten Managern bis hin zu CEOs von Fortune100-Unternehmen. Hier ein paar typische Fragen und unsere Antworten:
Was ist der Unterschied zwischen einem OKR und einem KPI?
Key Performance Indicators, auch KPIs genannt, sind Messgrößen, die das Funktionieren einer Organisation nachverfolgen. Sie messen quasi die Effizienz, und diese immer leicht in der Retrospektive oder bestenfalls in einem Moment der Gegenwart. Nun ist es völlig gesund, eine Vielzahl an messbaren Größen nachzuverfolgen - aber es ist wichtig, eine Teilmenge bzw. die Messgrößen auszuwählen, die für den Erfolg Ihres Teams oder Projekts entscheidend sind.
Ein starker KPI enthält aussagekräftige Informationen, die Ihnen helfen, die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Eine solche Entscheidung wäre beispielsweise der Umsatz einer Produktlinie oder die Öffnungszeit eines Schlüsseldienstes. OKR haben quasi eine Seele und eine Richtungsvorgabe für sie.
Ihr Ziel – also Ihr Objective – ist das, was Sie erreichen möchten. Ihre Schlüsselergebnisse – also Ihre Key Results – sind der Weg dorthin. OKRs wirken also in die Zukunft, sie reichen voraus, nicht zurück.
Da KPIs Maßnahmen sind, können sie gute Key Results ergeben. Ein Beispiel: Ein Museum erhebt Daten über die Anzahl der Besucher und die Anzahl der Spender und erzeugt damit einige KPIs. Dieses Museum hat insbesondere ein Ziel: "Das Museum für die Gemeinde relevanter zu machen". Ein gutes Beispiel für ein Key Result wäre: "Anstieg der Monatsbesucher aus der Ortsgemeinde um 30% bis zum nächsten Halbjahr" und "Abhalten von zwei Gemeindeveranstaltungen, die auf die Gewinnung von Spendern vor Ort ausgerichtet sind".
Beide Key Results sind dabei, die KPIs des Museums zu übernehmen. Aber es ist eine freundliche Übernahme. Es gibt keinen Wettbewerb, denn KPIs und OKRs ergänzen sich gegenseitig. Sie haben beide ihren Platz in einer gut funktionierenden Organisation.
Wie lange sollte ein OKR gültig sein?
Wir haben gesehen, dass einige Ziele jahrelang bestehen, wobei sich die wichtigsten Ergebnisse an den Ehrgeiz des Teams anpassen. Zum Beispiel hatte das Google-Chrometeam das Ziel, die nächste Generation von Webbrowsern zu entwickeln, und das Schlüsselergebnis im Jahr 2008 war, 20 Millionen täglich aktive Nutzer zu erreichen. Sie hielten das Ziel Jahr für Jahr aufrecht, steigerten aber die Key Results auf 50 Millionen im Jahr 2009 und dann auf 100 Millionen im Jahr 2010.
Wenn Sie Ihren OKR-Zyklus in einem vierteljährlichen Rhythmus durchführen, haben Sie alle drei Monate die Möglichkeit, ein Ziel und/oder seine Schlüsselergebnisse zu optimieren, zu verbessern oder zu beenden. In manchen Fällen werden Sie sehr schnell (z.B. innerhalb weniger Wochen) feststellen, dass ein Ziel oder ein Schlüsselergebnis falsch ist und geändert werden muss. Sie sollten ein OKR nur so lange beibehalten, wie es sinnvoll ist.
OKR mitten im Zyklus einfügen?
Ist es möglich, ein OKR mitten im Zyklus einzuführen, um ein dringendes Problem zu lösen? Auf jeden Fall. Dafür sind OKRs da, sie dienen dazu, Ihr Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Sie stellen sicher, dass Ihr Team ein dringendes und konkretes Ziel verfolgt. Verbinden Sie dieses mit Schlüsselergebnissen, die spezifisch, ambitioniert und messbar sind. Dieses neue OKR kann durchaus für einen Zeitraum gelten, der kürzer als ein Quartal ist. Wenn er länger als ein Quartal gilt, beziehen Sie ihn in Ihre vierteljährlichen Unternehmensziele ein.