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Klient: Globaler Top-3 Hersteller von Großmotoren

Ziel: Plangemäße Programmabwicklung nach Rückstand

Lösungsmethodik:
Zahlenanalyse: 20% | Programm-/Projektmanagement: 80%

Ausgangslage:
Das Entwicklungsprogramm für Hybridsysteme eines weltweit führenden Herstellers von Großmotoren war ins Stocken geraten durch Personalengpässe und mangelndes Controlling in den Projekten wie im gesamten Programm. Durch kundenseitige Zeitvorgaben war der Programmplan weitgehend inflexibel.

Lösung:
Nach eingehender Analyse durch Sichtung der Datenbestände und gelebten Verhältnisse vor Ort erfolgte ein Einsatz als Programmleiter. Es wurde ein systematisches und dabei agiles Projektcontrolling einschließlich Anforderungsmanagement und Einbindung von Schlüssellieferanten aufgesetzt. Anschließend wurden die Ableistung der Arbeitspakete und das Erreichen gesetzten Meilensteine gesichert.

Resultate:
Die Projektrückstände wurde aufgeholt und das gesamte Programm wieder in den Zeit- und Budgetplant gebracht. Die Entscheidungsfindung wurde verkürzt, Zielvorgaben und Gates/Zwischenergebnisse als dynamisches Framework aufgesetzt und der gesamte Arbeitsfluss dadurch agiler gestaltet.

Klient: Globaler Top-2 Hersteller von Filtern

Ziel: Verringerung von Ausschuss/Qualifizierung und Agilisierung des Personals 

Lösungsmethodik:
Workshops: 50% | Coaching: 50%

Ausgangslage:
Ein weltweit führender Hersteller von Filtern für die Automobilindustrie und weitere Branchen produziert in einigen Werken zu viel Ausschuss.

Lösung:
Nach eingehender Analyse durch Sichtung der Datenbestände und gelebten Verhältnisse vor Ort (Gemba Walk) wurde ein spezielles Trainingsprogramm von Problemlösungstechniken entwickelt und gehalten. In der Umsetzungsphase begleiteten wir die eingebundenen Führungs- und Fachkräfte.

Resultate:
Der Ausschuss wurde deutlich reduziert und das Kompetenzniveau des betroffenen Personals in den Werken angehoben. Die Führungskräfte und Spezialisten handeln deutlich agiler und eigenverantwortlich.

Klient: Globaler Top-5 Verpackungsdruckmaschinenhersteller

Ziel: Optimierung der Operations mit nachhaltiger Verankerung in der Praxis

Lösungsmethodik: Zahlenanalyse: 10% | Interim Management: 70% | Coaching: 20%

Ausgangslage:
Ein weltweit führender Hersteller von Verpackungsdruckmaschinen wollte die gesamten Operations von der Seriennahen Entwicklung über die Produktion bis zum Versand kosteneffizienter gestalten. Zudem sollte die Transparenz des Status Quo in den Prozessen, die Kundenvorgaben und relevante Kennzahle für alle beteiligten Führungs- und Fachkräfte erhöht werden.

Lösung:
Nach eingehender Analyse durch Sichtung der Datenbestände und gelebten Verhältnisse vor Ort erfolgte ein Einsatz als Interim Manager mit integrierter Prozessoptimierung. Parallel wurden Führungskräfte und Fachkräfte iterativ gecoacht und zu agilerem Handeln befähigt. Unterstützend wurde ein agiles Zielmanagement mit Meilensteinen eingeführt, um die Transparenz in den Operations zu erhöhen, Vorlaufzeiten zu kürzen und das Working Capital zu reduzieren.

Resultate:
Es konnten erhebliche Kostenvorteile erzielt und die Eigenverantwortlichkeit der Schlüsselpersonen bis hin zu einem höheren Agilitätsniveau erreicht werden.

Klient: Globaler Top-3 Bauzulieferer

Ziel: Prozessoptimierung mit systematischer Einbindung des Engineerings in Beschaffung, Logistik und Kundenprojektmanagement/Vertrieb

Lösungsmethodik:
Prozessgestaltung: 70% | Training: 20% | Digitales Lernen: 10%

Ausgangslage:
Ein weltweit führender Bauzulieferer und -logistiker wollte die Effektivität und Effizienz einer wichtigen Landesgesellschaft auf der arabischen Halbinsel optimieren, da die Gesellschaft maßgeblich zum Ergebnis des Gesamtkonzerns beiträgt. Aufgrund der territorialen und politischen Besonderheiten kann die regionale Gesellschaft lokale Beschaffungsmärkte nur begrenzt nutzen und muss eine hocheffiziente Beschaffungslogistik aufrechthalten. Zugleich soll die Vertriebsleistung gesteigert werden, im Rahmen derer zumeist langwierige und komplizierte Akquiseprojekte mit sehr hohem Engineering-Anteil erfolgen.

Lösung:
Durch Abbilden und Visualisieren der Kernprozesse in Workshops mit der Geschäftsleitung und ausgewählten Führungskräften, Projektmanagern und Experten konnte die Wertkette mit allen Prozess-Zellen verdeutlicht werden. Gemeinsam wurden sehr schnell Einsparpotenziale gefunden und in der Folge unter unserer Begleitung umgesetzt. In einem separaten Programm haben wir Potenzialträger im Engineering identifiziert und für den Auftritt beim Kunden qualifiziert. Die Sicherstellung der Ergebnisse erfolgte durch ein innovatives Zielmanagementsystem aus Meilensteinen und Zwischenergebnissen, die jede Führungskraft, aber auch jeden Experten individuell nachvollziehen konnten.

Resultate:
In der Zielorganisation wurden Engineering-Ressourcen entlang der Wertkette mit den Funktionen Beschaffung, Logistik, Projektmanagement und Vertrieb systematisch verbunden. So konnte die Wertkette an vielen Punkten verkürzt oder in ihrer Effizienz gesteigert werden. Die für den Kundenauftritt ausgewählten Ingenieure handelten sehr bald souverän. Im zweiten Jahr unserer punktuell erfolgenden Maßnahmen erzielte die Landesgesellschaft ihr bis dato bestes Ergebnis.

Klient: Globaler Top-10 Automobilzulieferer

Ziel: Effektivere Kommunikation in Schlüsselbaugruppen-Programm durch Teambefähigung

Lösungsmethodik:
Digitales Lernen: 60% | Training: 30% | Prozessgestaltung: 10%

Ausgangslage:
Eine zuvor durchgeführte Management Review hat ergeben, dass die Besprechungsorganisation ("Status Meetings") innerhalb eines internationalen Baugruppen-Programms großes Effizienzsteigerungspotential aufweist. Die Führungskräfte als jeweilige Meetingleiter sollen die erarbeitete neue, nach dem on-demand-Prinzip aufgebaute Organisationsform schnellstmöglich umsetzen. Da das Programm bereits fortgeschritten und der Produktionsstart (SOP) weniger als 12 Monate entfernt ist, muss die Befähigung der Führungskräfte schnellstmöglich erfolgen.

Lösung:
Wir haben einen multimedialen Ansatz gewählt: Als Helpdesk haben wir einerseits kundenspezifisch erstellte SPOCs mit individuellen Inhalten online geschaltet. Zusätzlich wurden aus diesem System nahtlos Kartensets mit den gleichen Inhalten erstellt und an die Führungskräfte als Handbuch verteilt. Da das neue Meeting-Konzept den Führungskräften in einem Workshop bereits vorgestellt wurde und man gemeinsam verfeinert hatte, waren alle Akteure aktiv involviert. Dadurch konnten wir, wie vom Klienten gewünscht, auf umfangreiche persönliche Instruktions- und Trainingsmaßnahmen verzichten.

Resultate:
Insgesamt gewann das Programmteam erheblich mehr Zeit (bis zu 5% mehr wertschöpfende Arbeitszeit für die involvierten Spezialisten), arbeitete enger zusammen, und zusätzlich reduzierte sich der koordinierende Emailverkehr um ca. 60%. Die Gesamteinsparung in Kombination mit dem vorherigen Modul der Prozessmodifikation belief sich auf über 1 Millionen Euro.

Klient: Mittelständischer Marktführer Kältetechnik/Maschinenbau

Ziel: Etablierung einer Führungskultur mit hoher Eigenverantwortung, Beschleunigung von Produktentscheidungen

Lösungsmethodik:
Digitales Lernen: 15% | Training: 75% | Prozessgestaltung: 10%

Ausgangslage:
Ein mittelständisch geprägtes Kältetechnik/Maschinenbau-Unternehmen, welches in einem bestimmten Technologieumfeld eine europaweit marktführende Position einnimmt, möchte im Technischen Bereich zukünftig schneller agieren. Dazu soll den Führungskräften mehr Entscheidungsfreiheit und Verantwortung übertragen und anschließend gelebt werden. Das Unternehmen war jahrzehntelang durch den Gründer geprägt, wichtige Entscheidungsstrukturen waren ganz auf die Unternehmensspitze zugeschnitten. Nach dem Tod des Gründers wurden weiterhin Entscheidungen auf Zuruf und nach Bauchgefühl gefällt – wenn überhaupt  Die Unternehmensleitung hatte, unter anderem wegen dieser Sachlage, ein umfassendes Veränderungsprojekt aufgerufen, um die Führungskultur dauerhaft zu ändern.

Lösung:
Gemeinsam mit der Unternehmensleitung wurde ein zweitägiges Trainingsprogramm konzipiert und verabschiedet, welches dezidiert auf die Bedarfe der Führungskräfte zugeschnitten war. Es enthielt einen theoretischen Teil, in welchem die neuen Verhaltensregeln und Gesprächstechniken aufgeführt und kognitiv vermittelt wurden. Der überwiegende Teil des Trainings bestand aus praktischen Übungen, in denen sich die Teilnehmer intensiv mit der Anwendung auf konkrete Situationen aus dem Unternehmen und ihren eigenen Schwächen auseinandersetzten. Zur begleitenden Unterstützung wurden maßgeschneiderte Lerninhalte als SPOCs online gestellt.

Resultate:
Die Führungskräfte des Technischen Bereichs gewannen deutlich mehr Sicherheit im Umgang mit ihren Teams und füllten ihre neue Rolle alsbald mit höherem Selbstbewusstsein und damit effektiver aus. Innovations- und Produktentscheidungen wurden im Schnitt 2 bis 4 Wochen früher und nach klaren Kriterien getroffen.

Klient: Globaler Top-5-Notebookhersteller

Ziel: Befähigung von Führungskräften im Service-Bereich zur Steigerung der Prozesseffizienz

Lösungsmethodik:
Training: 70% | Coaching: 20% | Prozessgestaltung: 10%

Ausgangslage:

Die Führungskräfteentwicklung des Klienten orientierte sich über lange Zeit an den Bedarfen einzelner Führungskräfte, die zu ausgewählten Disziplinen und Themen externe Trainings besuchten. Aufgrund sehr schlanker Strukturen in der Verwaltung gab in der deutschen Organisation keine systematisierte Personalentwicklung. Als eine Folge befanden sich die Führungskräfte auf unterschiedlichen Wissens- und Kompetenzebenen, auch gab es kein einheitliches Verständnis darüber, welches Führungsverhalten das richtige sein sollte.

Erschwerend hinzu kam die große Bandbreite an Qualifikationen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Führungskräfte. So standen etwa Neueinsteigern und sehr handfesten Teamleitern im Extremfall jahrelang international erfahrene Führungskräfte der zweiten Ebene gegenüber. Es musste daher ein Programm entwickelt werden, welches unter Zeit- und Kostenaspekten allen Bedarfen der Teilnehmer mindestens hinreichend gerecht werden würde.

Lösung:

Gemeinsam mit dem HR-Team des Klienten erarbeiteten wir in enger Kooperation zunächst ein Mindestcurriculum, welches alle erforderlichen Bausteine einer erfolgreichen Führung umfasste. Richtschnur war hier neben vor allem der strategische Bedarf und das kulturelle Selbstverständnis des Klienten. Jedem Baustein aus diesem Curriculum wurden passende Verhaltens- und Handlungsweisen zugeordnet, damit die Vorgaben konkret in der Praxis umgesetzt werden können.

Da die Maßnahme eine hohe Praxiskomponente enthalten sollte, jedoch zugleich ein sehr enger Zeitplan bestand, wurden die Lerneinheiten in zwei Trainingstagen umgesetzt. Ein Tag war stärker der Wissensvermittlung und auch dem Austausch der Teilnehmer gewidmet, der zweite Tag beinhaltete eine hohe Übungskomponente durch Rollenspiele. Ein besonderer Schwerpunkt war die Einbringung konkreter Fallstudien und Herausforderungen aus dem Alltag der Teilnehmer. So konnten einerseits die Meisterung typischer Situationen geübt, andererseits in vielen Fällen sogar konkrete Lösungen gefunden werden. Dadurch wies das Training eine hohe Beratungskomponente für das gesamte Unternehmen auf.

Flankierend wurden die ausgewählten Führungsbausteine als SPOCs ('small private online courses') aufbereitet und den Führungskräften online zur Verfügung gestellt.

Resultate:

Die Führungskräfte konnten in der ganz überwiegenden Zahl ihre Kompetenzen und Fertigkeiten erweitern und in einer realistischen Atmosphäre einüben. Die Serviceeinheit agierte schlagkräftiger, es wurden mit dem gleichen Team mehr Aufträge bei gleich hoher oder besserer Qualität bearbeitet.

Klient: Big Champion Elektronikbauteile-Handel

Ziel: Zeit- und kostengerechte Umsetzung eines Großprojekts

Lösungsmethodik:
Coaching: 80% | Capability Building: 10% | Prozessdesign 10%

Ausgangslage:
Der Klient betreibt seit vielen Jahren ein Logistikzentrum in Deutschland, welches die Lager- und Distributionsaktivitäten für Deutschland und ausgewählte europäische Länder bündelt. Nachdem die bisherigen Anlagen zu klein geworden waren, entschloss man sich, ein neues Lager mit deutlich mehr Kapazität und neuester Technologie zu errichten. Ebenso ist auf dem Areal Fläche zur weiteren kostengünstigen Expansion durch Anbau vorhandenen. Nach einer planmäßig verlaufenen Startphase zeigte sich, dass der Projektplan mit den vorhandenen Ressourcen vermutlich nicht würde eingehalten werden können. Abstimmungsprobleme mit dem Softwareanbieter und stark differierende Interessenlagen der Stakeholder drohten das Projekt empfindlich zu verzögern.

Lösung:
In einem Coachingeinsatz arbeiteten wir direkt mit der Projektleitung und phasenweise mit der Geschäftsführung Deutschland zusammen.

Resultate:
In gemeinsamer Anstrengung wurde verlorener Boden erheblich gutgemacht. Mehrere kritische Konfliktherde konnten entschärft und teils sogar vollständig gelöst werden. Abgesehen von der deutlichen schnelleren Abwicklung einiger zentraler Aufgaben wirkte sich die Zusammenarbeit sehr positiv auf die Motivation wichtiger Akteure aus, dabei nicht zuletzt die der Projektleitung selbst.

Klient: Mittelständischer Marktführer Kältetechnik/Maschinenbau

Ziel: Effektivere Führungsstruktur im Technischen Bereich

Lösungsmethodik:
Prozessgestaltung: 80% | Coaching: 20%

Ausgangslage:
Ein Kältetechnik/Maschinenbau-Unternehmen, welches in einem bestimmten Technologieumfeld eine europaweit marktführende Position einnimmt, möchte im Technischen Bereich zukünftig schneller agieren. Dazu soll den Führungskräften mehr Entscheidungsfreiheit und Verantwortung übertragen und anschließend gelebt werden.

Lösung:
Alle Führungskräfte des Technischen Bereichs wurden befragt, dabei wurden sie ermuntert, eigene Vorschläge einzubringen. So gelang es uns, sehr schnell den Kern des Problems zu finden: Die Führungskräfte waren wohl willens, ihre neue Rolle anzunehmen. Jedoch fehlte es an Werkzeugen, an vereinbarten organisatorischen Strukturen und schließlich auch an Führungspraxis. Es wurde gemeinsam mit den Führungskräften und der Geschäftsleitung eine neue Führungsstruktur erstellt mit klaren Verantwortlichkeiten, einem Personalentwicklungsplan und operativer Ausrichtung an den Bedarfen der – vorwiegend internen – Kunden.

Resultat:
Bereitstellung eines effektiven und hoch transparenten Führungsprozesses mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten. Kundenzentrierung aller Aktivitäten.

Klient: Globaler Top-10 Automobilzulieferer

Ziel: Effizienzsteigerung von Programm-Prozessen

Lösungsmethodik:
Prozessmanagement: 90% | Coaching: 10%

Ausgangssituation:
Das Programm-Team einer bestimmten Baugruppe für einen wichtigen Hauptkunden (OEM) soll effizienter und effektiver zusammenarbeiten. Das Unternehmen gehört zu den weltweit 10 größten Automobilzulieferern und ist daher in vielen Programmen als Top Tier-Lieferant positioniert. Durch Doppeleinsätze zahlreicher Teammitglieder in anderen Programmen kommt es immer wieder zu Zeit- und Zielkonflikten.

Lösung:
Es wurde eine bedarfsspezifische Auslegung der Programm-Meetings festgelegt, ähnlich dem Kanban-Prinzip. Zukünftig wurden nur noch die Mitarbeiter eingeladen, für die es Neues gab, bzw. die über den Fortgang des Projekts berichten mussten. Informationen und Aufgaben, die alle Teilnehmer betrafen, wurden zuerst abgearbeitet. Für die spezifischeren Punkte brauchten nur noch die betroffenen Mitarbeiter anwesend sein. Wenn es keinen neuen Status gab, entfiel das Meeting komplett. Die Führungskräfte erhielten eine spezielle Instruktion, wie sie die neue Meetingordnung an ihre Teams, auch an verschiedenen Standorten, dauerhaft weitergeben und zukünftig spezifische Probleme direkt mit dem Team klären würden. Dies würde die Statusmeetings nochmals verkürzen.

Resultat:
Ein akkumuliertes Einsparvolumen von über 1 Millionen Euro.

Klient: Data Center-Dienstleister eines Großflughafens

Ziel: Analyse und Optimierung des Informationsmanagements

Lösungsmethodik:
Prozessmanagement: 90% | Coaching: 10%

Ausgangslage:
Der Fachbereich Data Center Services im Rechenzentrum eines internationalen Großflughafens soll zukünftig effektiver und effizienter arbeiten. Das Rechenzentrum möchte seine Dienste nicht mehr nur als interner Dienstleister, sondern auch extern am IT-Dienstleistungsmarkt anbieten. Das Fachgebiet bewegt sich in einem uneinheitlichen Umfeld, da das Rechenzentrum als Joint Venture betrieben wird. Hinzu kommen de facto ungeklärte oder aber ignorierte Verantwortlichkeiten zwischen den einzelnen Unternehmen und Schnittstellen.

Lösung:
Vornehmlich durch Experteninterviews wurden die Organisation des Fachbereichs, die wesentlichen Prozesse und die Kompetenzen der Führungskräfte analysiert. Aufbauend auf den ersten Ergebnissen, wurden gemeinsam mit dem Fachbereichsleiter und dem engsten Führungszirkel die wesentlichen Ineffizienzen und 'Webfehler' in der Organisation diskutiert und präzisiert. Es wurde festgelegt, Prozesse, die on-demand, also nach dem klassischen Lean-System, bedient werden konnten und daher das meiste Effizienzpotential boten, gesondert zu behandeln. Für die Führungskräfte wurden individuelle Entwicklungspläne aufgestellt. Gemeinsam mit dem Fachbereichsleiter wurde ein Meilensteinplan zur Umsetzung inklusive Aufgabenverteilung, Ressourcenplanung und Zeitschiene aufgesetzt und planmäßig verabschiedet.

Resultat:
Validierte Blaupause für den zu startenden Veränderungsprozess, der mit internen Ressourcen erfolgen sollte. Der Prozess konnte mit maximaler Flughöhe gestartet werden.